Encerrar 2025 tem algo de rito e algo de revelação. Não é apenas o fim de mais um ciclo; é o fechamento dos primeiros vinte e cinco anos de futuro, essa zona de transição que parecia distante e que, desde o ano 2000, se impôs como território definitivo. Alvin Toffler — jornalista, futurista e autor de A Terceira Onda — previu que os analfabetos do século XXI seriam aqueles incapazes de desaprender e reaprender. Hoje, essa frase parece escrita para nós: chegamos ao futuro com bagagens mentais do século passado e estamos, coletivamente, aprendendo a deixá-las pelo caminho.
O início deste século foi um abalo contínuo. 2001 escancarou ao mundo que nada era sólido com os atentados às Torres Gêmeas nos Estados Unidos. 2008 expôs a fragilidade dos sistemas financeiros globais. 2009 marcou a eleição de Barack Obama, o 44º presidente dos EUA e o primeiro homem negro a ocupar a Casa Branca, reconfigurando símbolos históricos. Discussões sobre direitos civis, gênero, raça e pertencimento migraram da invisibilidade à centralidade. E as empresas tiveram que começar a sair da zona do conforto e entender (ou aceitar) que o mundo corporativo não seria mais “preto e branco”, pasteurizado e mecânico. A tecnologia, antes confinada a departamentos, expandiu-se até se tornar atmosfera. Zygmunt Bauman — sociólogo polonês e autor de Modernidade Líquida — nomeou isso de liquidez: nada mantém forma por muito tempo.
E, nesse mesmo intervalo, o Brasil viveu sua própria turbulência. Ciclos de instabilidade econômica, crises fiscais, rupturas políticas sucessivas, presidentes presos, escândalos financeiros, hiperpolarização, insegurança jurídica, volatilidade cambial, retração mercadológica, perda de confiança externa e interna — tudo isso compôs um cenário em que empreender se tornou ato de resistência cotidiana. E as empresas “mais preparadas” tiveram que se esforçar com mais força e resiliência para se manter no jogo, para atrair e reter talentos. Foram décadas em que cada avanço parecia vir acompanhado de um abalo, e cada oportunidade, de um risco adicional. O país caminhou — e ainda caminha — em terreno que se mexe sob os pés.
Talvez por isso possamos afirmar, sem exagero, que foram vinte e cinco anos de rupturas sucessivas, e que a humanidade aprendeu a sobreviver a elas antes mesmo de compreendê-las. As empresas também. Adotaram velocidade sem necessariamente adotar consciência; investiram em inovação sem, muitas vezes, investir em sentido; competiram por mercados sem clareza sobre o que realmente defendiam. Simon Sinek — escritor britânico, pesquisador do comportamento organizacional e autor de Start With Why (Comece pelo porquê) — alertou: organizações que não sabem por que existem acabam disputando apenas aquilo que fazem. E competir pelo que se faz, diante do que 2026 nos reserva, será insuficiente.
Seth Godin — autor norte-americano e uma das maiores referências globais em marketing, liderança e mudança cultural — afirma que “segurança é o novo risco”. A frase poderia estar impressa nas portas das salas de conselho. O risco não está em experimentar; está em preservar modelos que perderam relevância. Enquanto a inteligência artificial avança em curvas exponenciais, humanoides começam sua adoção industrial, algoritmos aprendem sozinhos e cadeias produtivas inteiras se redesenham em meses, organizações frágeis se escondem atrás da tecnologia — e quebram.
Organizações sólidas a utilizam como extensão de sua essência — e crescem.
Patrick Lencioni — consultor norte-americano reconhecido mundialmente pela teoria das cinco disfunções de um time — lembra que equipes não falham por incompetência técnica, mas por ausência de confiança, clareza e coesão. Amy Edmondson — professora de Harvard, líder global em pesquisa sobre segurança psicológica — demonstra que ambientes onde as pessoas podem errar, questionar e propor ideias geram inovação em ritmos inatingíveis por estruturas rígidas. Pesquisas da Universidade de Stanford, na Califórnia, Estados unidos lideradas por Charles O’Reilly e Jeffrey Pfeffer, reforçam que culturas fortes, coerentes e vividas no dia a dia ampliam desempenho, resiliência e longevidade.
O que todas essas referências mostram converge para um ponto simples e profundo:
o que uma empresa faz muda; o que ela é, orienta.
Por isso, às portas de 2026, a pergunta mais importante talvez seja esta: o que, exatamente, sua empresa é? Porque o que ela faz pode ser automatizado. Mas o que ela é precisa ser instaurado — e protegido.
Encerrar 2025 exige mais do que metas ou resoluções: exige um inventário de coragem. Revisitar identidade, propósito, essência e comportamento. Decidir o que merece permanecer e o que precisa ser deixado para morrer. Reconfigurar cultura como sistema operacional, e não como discurso institucional. Reaprender estratégia como disciplina permanente. Desaprender o apego ao previsível. Reaprender a operar em complexidade. E, sobretudo, abandonar a nostalgia daquilo que já não retorna.
Talvez o gesto mais sábio agora seja cultivar um instante de silêncio — não o silêncio da pausa, mas o da lucidez. O silêncio que permite escutar aquilo que as empresas evitam dizer para si mesmas. Porque há uma pergunta que decide o alcance dos próximos vinte e cinco anos de qualquer organização: qual é a sua coragem?
Os próximos vinte e cinco anos não pedirão licença. Eles não vão desacelerar porque você precisa de tempo. Eles não serão gentis com quem tentar voltar a 1998. Eles serão implacáveis com quem não for capaz de se reconfigurar.
Você está pronto para os próximos 25 anos de futuro?
Cuide das suas pessoas.
Cuide das suas lideranças.
Cuide da cultura que sustenta sua identidade.
Cuide da estratégia que orienta suas decisões.
Cuide da coragem que o levará para onde ainda não há mapas.
Feliz Ano Novo.
E que venha o futuro — inteiro, urgente e inevitável.
Cuidem-se,
Simone Moura
