Mestre em administração e educador, professor de MBA de escolas Americanas e Brasileiras, seus artigos, pesquisas científicas e metodologias têm sido estudados nos maiores eventos sobre Empresas Familiares da Europa. É uma das maiores autoridades em empresas familiares do Brasil. Criador do primeiro método brasileiro especializado em transformar empresas familiares: o método BFB. Fundador do primeiro instituto Brasileiro especializado em empresas familiares: Instituto Empresariar. É o especialista em empresas familiares com maior atuação prática no País, já implantou mais de 1380 projetos em mais de 600 empresas em todo o território nacional. Como Conselheiro externo já auxiliou em mais de 30 grupos empresariais nos últimos 20 anos. É referência na mentoria de famílias empresárias, executivos, líderes, conselheiros e consultores de empresas familiares. Como conferencista já dividiu plateia com as maiores autoridades do mundo sobre o tema empresas familiares.
1. Em que momento você decidiu empreender em consultoria empresarial?
Há aproximadamente 30 anos, eu com 27 anos e já empresário, fui convidado para fazer um trabalho para estruturar um modelo de redes de farmácias associativistas do Brasil. E eu não queria ser funcionário desse grupo, que queriam que eu fosse o CEO. Então, eu decidi fazer um trabalho de consultoria porque eu não me tornaria funcionário. Eu gostei muito desse trabalho que eu fiz. Na época chamava consultoria, mas depois que fui entender o que era isso. Tive feedbacks muito importantes das empresas que participei com esse trabalho e eu comecei a entender do que eu gostava. Por que eu tinha gostado tanto daquele trabalho? Porque eu adorava estudar, adorava lidar com empresas e essas duas coisas, o trabalho de consultoria naquele momento me tocou a alma, como diz os indianos, era como se fosse o meu ‘darma’.
2. Quais os desafios que surgiram durante sua trajetória profissional à frente do Instituto Empresariar?
Vou destacar três grandes desafios que tive durante essa trajetória do Instituto. O primeiro foi montar uma empresa de consultoria porque o mercado de consultoria naquela época, e ainda hoje, é muito dominado. As empresas não são empresas, é um mercado de freelancer, como um profissional que está em transição de carreira, saiu de uma empresa e entra no mercado de consultoria. Outros são professores universitários, que faz um projeto ali, mas ele está vinculado à universidade, têm aposentados que encerraram as suas carreiras, mas nenhum desses públicos são empresários. Então, eu tive muita dificuldade de conhecer empresários do ramo de consultoria, especialmente no Brasil. Fui aos Estados Unidos para buscar entender e vi que realmente existia empresas. E outro grande desafio que eu tive na época, que existe ainda hoje, mas antes era bem maior, é uma baixa percepção dos clientes sobre o valor dos serviços de consultoria. Eu lembro que os meus colegas, amigos empresários, dizia que é um cara que chega com uma conversa bonita, para ensinar o que você já sabe e tomar o que você tem. E aí como eu iria montar uma empresa onde o mercado não conhecia o valor desse serviço? Mas eu já tinha experiência nas minhas empresas, usei muito a consultoria e percebia muito valor. Então vi que era necessário eu me aprofundar e ter fundamentos para montar uma empresa de consultoria. Outro desafio foi construir um método que atendesse e resolvesse todas as problemáticas de uma empresas familiar brasileira com seus indivíduos, com seus negócios e seus sócios.
3. Durante sua gestão, o Empresariar alcançou 1380 projetos sucesso no Brasil e mais de 16 internacionais, nos últimos 12 anos, em vários segmentos. O que significa para você esse resultado?
Significa uma responsabilidade muito grande porque todos esses projetos foram quase em 400 empresas, então essas empresas confiaram em mim e confiam até hoje, e é uma responsabilidade porque nós não cuidamos apenas de lucros, cuidamos do futuro. Quando uma empresa familiar fecha ou é vendida em uma região, ela traz um prejuízo enorme. No Nordeste, por exemplo, quando uma empresa familiar grande é vendida, se for adquirida por uma multinacional, os melhores empregos saem desse eixo e vão todos para o Sudeste. Eu cuido de gerações, essa é outra responsabilidade, hoje cuido de filhos que já se tornaram presidentes da empresa. Então essa preocupação em perpetuar a história de uma família, que representa a história do estado e de uma cidade, então eu vejo tudo isso com muita gratidão, por aqueles que depositam uma confiança em trazer os seus problemas para que a gente auxilie e muita responsabilidade.
4. Qual diferencial você destaca para uma empresa alcançar sucesso e reconhecimento?
Para uma empresa se diferenciar e ter sucesso, precisa de fundamento. Eu alerto isso porque vejo muitas pessoas dando opinião, ou seguindo os ‘modismos’ do momento. É preciso ter fundamento de estratégia, porque quando a empresa faz sua estratégia sozinha, ela corre o risco de não perceber os seus pontos fracos. São as pessoas de lideranças chaves que dão fundamento nas empresas familiares. Outro fundamento é nos processos, estrutura de poder, processos de decisão, de governança, pois ele define a estrutura de poder, em especial, em uma empresa familiar, onde donos, sócios e gerentes se confundem. Algo importante na empresa é a cultura da organização, pois vejo empresas se deformando, se descaracterizando, importando modelos americanos, alemães e europeus. Uma empresa familiar é diferente de uma não familiar, a cultura é originada pelo local onde a empresa está sediada pela família empresária. Vale ressaltar que a inovação também é um diferencial.
5. Poderia indicar ao Nosso Meio e aos nossos leitores alguma opção de livro ou podcast?
Os livros que eu vou sugerir são: “Um enigma chamado Brasil”, de André Botelho e Lilia Schwarcz. “Usina de Valor”, de José Carlos Teixeira Moreira. “Empresas Válidas” de Nélio Arantes. “O lado bom dos tempos difíceis”, de Donald Sull. E, “A tirania do mérito”, de Michael Sandel. Esses são os livros que eu estou lendo agora, tudo simultaneamente.
