Em meio às mudanças aceleradas, a inovação deixou de ser uma responsabilidade exclusiva das áreas de tecnologia para se tornar um imperativo cultural, impulsionado pela base da operação. A liderança que transforma é aquela que consegue instrumentalizar colaboradores de linha de frente, aproveitando a observação diária de falhas e gargalos para extrair insights estratégicos.
Para instituições com décadas de história e programas de sucesso consolidados, como o Banco do Nordeste (BNB), o maior desafio é inovar sem quebrar os vínculos emocionais e culturais com o cliente. Rodrigo Bourbon, gerente de Marketing do BNB, aponta que a busca por soluções ágeis e digitais contrasta com a necessidade irretocável dos clientes por transações seguras e confiáveis, especialmente nos programas de microcrédito como o Crediamigo (o maior da América do Sul) e o Agroamigo, que atende mais de 1,6 milhão de clientes e valorizam o atendimento pessoal e humanizado.
O BNB enfrenta esse desafio garantindo que “a inovação precisa ser inclusiva e contextualizada”. Para Bourbon, a tecnologia deve estar “a serviço da proximidade, não da substituição”. O banco tem investido em diversas frentes, como projetos estratégicos (Core Bancário, Projeto Sucesso do Cliente, Omnichannel) e a criação de um hub de inovação para acelerar startups e incubar projetos.
O ponto de virada, no entanto, é o engajamento da linha de frente. A rede de agências e o Call Center do BNB são essenciais, pois estão em contato direto com o cliente, colhendo “percepções, críticas, desejos e sugestões de melhorias”. A instituição usa instrumentos como hackathons, canais internos de sugestões e trilhas de capacitação em inovação e Design Thinking para engajar a base.
Um exemplo prático do sucesso dessa filosofia veio de uma agência do interior do Ceará. Um gerente de relacionamento criou o “Automatizador” – uma ferramenta simples em Excel/VBA que agilizou a instrução de operações de financiamento de longo prazo. Essa iniciativa “nasceu da simplicidade aliada à necessidade”, reduzindo retrabalho e aumentando a eficiência. A área de marketing atuou para reconhecer o colaborador e disseminar a ideia, provando que “uma ideia inovadora pode nascer da simplicidade e está ao alcance de todos”.
A cultura de inovação no BNB é ainda reforçada pela política de patrocínios, que vai além da exposição da marca. “Nossos patrocínios estão alinhados com a missão e visão do banco, e funcionam como ferramentas de conexão com os territórios”, diz Rodrigo Bourbon. Ao divulgar linhas de crédito em eventos patrocinados, o banco aprimora as habilidades dos colaboradores em ativação promocional e desenvolve, no corpo funcional, “um espírito empreendedor, de quem pode fazer a diferença na vida das pessoas”.
O gerente de Marketing do BNB afirma buscar “empoderar os liderados por meio da concessão de autonomia para propor melhorias e o estímulo para que se enxerguem como ‘empreendedores públicos’“. Para ele, o uso de narrativas de impacto, com foco em histórias reais de transformação, tem consolidado a marca na percepção pública de que o BNB é “um agente de transformação”.
Ambidestria e Cocriação
No Grupo Aço Cearense, com capacidade de produção de 1.4 milhão de toneladas por ano e uma receita de R$ 6,6 bilhões em 2024, a inovação é institucionalizada sob o conceito de “Ambidestria Organizacional”. Henrique Pereira, gerente de Inovação do Grupo Aço Cearense, explica que a empresa atua em diferentes horizontes (incrementais e disruptivos), combinando intraempreendedorismo e inovação aberta.
Para estimular a participação dos mais de 5.000 empregados diretos, o Grupo focou na construção de uma “Cultura de Inovação” forte, que inclui: a institucionalização de uma área de inovação que atua de forma “estruturada e metodológica”; a elaboração de um Framework de Inovação próprio, alinhado à estratégia e cultura; e um Programa de Reconhecimento que atua em camadas institucional e material.
O sucesso da base é visto no “Projeto RVML do CA60 (Redução de Variabilidade da Massa Linear do CA60)”, que, segundo Henrique Pereira, “nasceu de dores, ideias e esforços oriundos da operação de forma ampla”. Essa solução foi desenvolvida através de uma “verdadeira cocriação colaborativa”, envolvendo a base de operadores, supervisores, gestores de diferentes empresas do grupo e um agente externo, a EMBRAPII.
O fator humano
Henrique Pereira ressalta que o fator humano é a “variável nuclear no desenvolvimento da inovação”. O Grupo Aço Cearense investe para preparar um “ambiente inovador, capaz de acolher, promover e desenvolver todo esforço humano”.
Esse esforço se materializa em um framework de inovação com seis trilhas de inovação, abrangendo programa de ideias, design thinking e squads. Essa estrutura garante que “qualquer ideia, de qualquer área, em qualquer nível de maturação e complexidade, é considerada válida e devidamente tratada, por meio de diferentes canais”.
Os programas contribuem para o crescimento da empresa ao promoverem uma “geração de valor” que extrapola questões econômicas. O propósito social e humano se fortalece ao buscar “segurança laboral e segurança psicológica no ambiente profissional, aprendizado, maior empregabilidade, desenvolvimento humano” e sustentabilidade, tudo alinhado à cultura e estratégia organizacional.
O gerente de Inovação conclui que a gestão da transição se dá pela atuação em quatro dimensões estratégicas: (1) Visão e Direcionamento, (2) Cultura e Engajamento, (3) Estrutura e Processos e (4) Recursos e Infraestrutura. Deste modo, “o novo convive harmonicamente com o atual, em meio a um ambiente ambidestro, plural”.
