Sem estratégia, o RH não passa de área de apoio. Mas quando assume seu papel, se torna motor de crescimento.
Por Marcela Zaidem, fundadora da CNP People Solutions
Por muito tempo, o RH foi tratado como uma área de apoio. Responsável pelo café da integração, pela confraternização de fim de ano e pelo treinamento eventual, mas raramente vista como uma alavanca real de crescimento. Esse modelo sobreviveu porque as empresas o toleraram. Só que o mercado mudou. E, diante das novas demandas, esse RH não apenas ficou obsoleto: ele se tornou um risco.
Segundo um levantamento global da Deloitte (2024), 79% dos executivos afirmam que a capacidade do RH de conectar pessoas à estratégia é hoje fator crítico de competitividade. O dado não surpreende. O que surpreende é o número de organizações que ainda insistem em manter um RH limitado a rotinas operacionais, enquanto se queixam da dificuldade de atrair, engajar e reter talentos.
O paradoxo é simples: exige-se resultado de áreas de vendas, marketing e finanças, mas o RH continua sendo medido apenas por processos. Enquanto a pauta estratégica não chega, ele apaga incêndios e acumula burocracia. É o famoso “RH que sobrevive no automático”.
Esse modelo, no entanto, já não sustenta o crescimento. O custo de um RH limitado vai muito além da folha de pagamento: ele se traduz em alta rotatividade, líderes despreparados, perda de talentos estratégicos e, no fim, em uma cultura que trava a evolução do negócio.
O que diferencia empresas que crescem de forma sustentável não é apenas o produto ou o capital disponível. É a forma como constroem sua cultura e desenvolvem liderança. E isso não é missão do acaso, tampouco de frases motivacionais em murais coloridos. É papel direto do RH.
O RH estratégico é aquele que conhece os indicadores do negócio, entende as prioridades da diretoria e mede o impacto das suas ações no resultado final. Ele não fala apenas de pessoas: fala de números, margens, custos e lucro. Sabe que cada decisão em gestão de talentos precisa estar conectada a um objetivo maior da empresa.
Mais do que ocupar uma cadeira, o RH precisa assumir voz ativa na mesa de decisão. Precisa parar de esperar ser chamado e começar a provocar mudanças que impactem diretamente no desempenho da organização. A transição de um RH operacional para um RH estratégico não é simples, mas é urgente. E começa com três movimentos fundamentais:
Diagnóstico: entender em que estágio a área de RH está hoje, quais processos travam e quais métricas ainda não se conectam à estratégia.
Mentalidade: abandonar o papel de “prestador de serviços” e adotar o de parceiro de negócios, capaz de questionar, provocar e defender propostas diante da liderança.
Ferramentas: implementar práticas, indicadores e políticas que sustentem a cultura desejada, com impacto mensurável nos resultados da empresa.
Sem esses três pilares, qualquer discurso sobre “valorização de pessoas” é vazio. E é justamente por isso que vemos tantas organizações com dificuldade em reter talentos ou formar lideranças consistentes: porque não existe alinhamento real entre a cultura desejada e as práticas sustentadas pelo RH.
O novo RH não pede licença. Ele exige respeito, porque entrega resultado. Essa não é uma transformação que se faz com slogans, mas com prática. É um movimento coletivo de profissionais dispostos a assumir o protagonismo e a construir, juntos, uma atuação que realmente gera impacto.
No fim das contas, a pergunta que todo profissional e toda empresa precisa se fazer é simples: se o RH não está ajudando o negócio a crescer, ele está impedindo. E é diante desse dilema que surge a oportunidade. Há um caminho para o RH se reposicionar. Mas ele exige coragem, clareza e a decisão de não aceitar mais o papel de coadjuvante.
O tempo do RH operacional acabou. O futuro e a sobrevivência pertencem a quem se comprometer a ser estratégico.
