Por Cristián Sepúlveda. Executivo, empreendedor, conselheiro, investidor da gâmio Healthtech e cofundador da Silver Hub
No primeiro semestre de 2026, as despesas assistenciais das operadoras de saúde suplementar chegaram a R$ 161,5 bilhões, segundo dados preliminares da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Esse volume ajuda a dimensionar a relevância econômica do cuidado, mas não mede o custo total da má saúde para as empresas. Parte dessa conta aparece na operação: atrasos, retrabalho, perda de conhecimento e dificuldades para entregar ao cliente o que foi prometido.
A saúde mental acrescenta outra dimensão a esse desafio. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais, um aumento de 15,66% em relação a 2024, quando foram concedidos 472.328 benefícios. Os dados, divulgados pelo Ministério da Previdência Social, dimensionam a relevância do problema, embora não representem exclusivamente casos causados pelo trabalho nem o total de pessoas com sofrimento psíquico nas empresas.
Para quem lidera um negócio, a pergunta precisa ir além de quanto custa o plano médico. É necessário entender como as condições de saúde e de trabalho influenciam a capacidade de executar a estratégia. Uma organização pode negociar bem seus benefícios e, ao mesmo tempo, conviver com equipes sobrecarregadas, gestores sem condições de desenvolver pessoas e profissionais que encontram dificuldades para acessar o cuidado.
Ao longo de mais de 28 anos liderando operações complexas na América Latina, aprendi que a estratégia só se concretiza quando as pessoas têm condições de executá-la. A experiência do cliente, por exemplo, depende da capacidade dos profissionais de escutar, interpretar necessidades e resolver problemas. A inovação exige atenção, colaboração e espaço para aprender. Quando as condições de saúde e de trabalho comprometem essas capacidades, os efeitos podem ultrapassar o indivíduo e alcançar a qualidade do serviço, a receita, a margem e a reputação da empresa.
Considere uma operação de atendimento. A ausência de um profissional pode exigir substituição ou horas extras. Já a dificuldade de concentração de alguém que permanece trabalhando pode aparecer em uma orientação incompleta, em contatos repetidos ou em uma demanda que precisa ser escalada. O custo se distribui por diferentes indicadores e nem sempre é reconhecido como parte de um mesmo problema.
Isso exige cuidado na interpretação. Uma queda de desempenho pode decorrer de processos inadequados, falta de treinamento ou recursos insuficientes. O erro de gestão está em concluir, sem investigar, que toda dificuldade é falta de comprometimento. A análise precisa combinar indicadores operacionais, escuta e compreensão das condições em que o trabalho acontece.
É nesse ponto que a saúde se torna uma responsabilidade da alta liderança. Metas, dimensionamento de equipes, jornadas e autonomia são decisões empresariais. As escolhas estratégicas da empresa influenciam diretamente as condições de trabalho, a saúde física e mental das pessoas e a sustentabilidade dos resultados do negócio. Por isso, cuidar da saúde dos colaboradores não deve ser visto apenas como uma atribuição do RH ou da área de Saúde e Segurança do Trabalho, mas como uma prioridade estratégica da organização.
O executivo financeiro precisa enxergar os impactos sobre custos, alguns deles que estão invisíveis, e capacidade de entrega. O responsável pelas operações deve avaliar onde a organização do trabalho produz sobrecarga ou fragilidade e, por consequência, impacto na qualidade de serviço. O RH precisa conectar cuidado, desenvolvimento e permanência dos talentos. Ao CEO cabe garantir que essas agendas sejam parte da estratégia, tenham objetivos comuns, responsáveis definidos e acompanhamento regular.
A longevidade acrescenta uma dimensão estratégica a essa discussão. Preservar a capacidade de contribuição ao longo da carreira interessa ao profissional e à empresa. Experiência, conhecimento sobre clientes e domínio de processos levam tempo para serem construídos. Sustentar esse patrimônio exige oportunidades de atualização, mobilidade e condições de trabalho compatíveis com diferentes etapas da vida.
Também precisamos melhorar a forma de medir resultados. O valor investido em saúde, isoladamente, diz pouco sobre a efetividade do cuidado. É necessário acompanhar acesso, continuidade e adesão, além de observar indicadores operacionais pertinentes a cada negócio..
A integração de dados pode apoiar essa análise, desde que exista uma pergunta concreta a responder. Quais barreiras dificultam o atendimento? Que grupos não conseguem acessar os programas? Onde há recorrência de afastamentos e necessidade de rever processos? Informações agregadas ajudam a orientar decisões, enquanto dados clínicos individuais exigem proteção e acompanhamento por profissionais habilitados.
Essa transformação exige ferramentas capazes de conectar informações, identificar oportunidades de prevenção e apoiar decisões de gestão. É nesse contexto que a gâmio, healthtech da qual passo a ser investidor e conselheiro, desenvolveu um Sistema Operacional Inteligente para a Saúde Corporativa, que combina dados, inteligência artificial e gestão ativa. A proposta é ajudar as empresas a evoluir de uma abordagem predominantemente assistencial e focada em custos para uma gestão orientada à prevenção, à eficiência e à mensuração do retorno sobre o investimento (ROI).
Para os profissionais de RH, essa abordagem pode ampliar a capacidade de transformar informações em prioridades e ações concretas. Para a alta liderança, pode contribuir para uma visão mais integrada dos riscos, da utilização dos recursos e dos resultados das iniciativas de saúde. O desafio não é simplesmente reunir mais dados, mas utilizá-los para orientar decisões e acompanhar seus efeitos. A efetividade e o retorno dessas iniciativas precisam ser avaliados a partir de indicadores e resultados concretos.
Uma gestão consistente também precisa considerar prazos. Algumas medidas podem melhorar o acesso rapidamente; outras exigem acompanhamento mais longo. Avaliar tudo pelo resultado financeiro do trimestre pode interromper iniciativas antes que seus efeitos sejam compreendidos.
O verdadeiro custo da má saúde está na soma das despesas com os impactos que podem comprometer a capacidade de realização de uma empresa. Para o C-level, reconhecer essa relação significa incorporar o cuidado ao planejamento, à gestão de riscos e às decisões sobre pessoas, com indicadores adequados e acompanhamento consistente.
Minha decisão de integrar a gâmio como investidor e conselheiro está ligada à convicção de que a saúde corporativa precisa avançar para um modelo mais integrado, preventivo e orientado a resultados. Quero contribuir para o fortalecimento da governança da companhia, sua aproximação com lideranças empresariais e investidores e seu posicionamento em um mercado no qual dados, inteligência artificial e gestão ativa podem ampliar a capacidade das empresas de tomar decisões melhores.
A vantagem competitiva não virá apenas de oferecer mais benefícios ou gastar menos com assistência. Virá da capacidade de conectar saúde, condições de trabalho e execução da estratégia, preservando o potencial das pessoas e construindo resultados sustentáveis para o negócio.
