– Coluna escrita por Carlos Donzelli, diretor-executivo do Family Office do Grupo Luiza
Além do marketing, a influência invisível nas empresas define quem decide, mobiliza equipes e conquista a confiança de investidores
Costumamos tratar influência como assunto de marketing. A marca que conquista preferência, o criador de conteúdo que movimenta consumo, o algoritmo que decide quem aparece primeiro. Mas, dentro de uma empresa, existe uma influência menos visível e igualmente decisiva, que raramente entra na pauta de governança: a que determina quem é ouvido numa sala de decisão, quem consegue mobilizar um time sem precisar de autoridade formal, e quem carrega credibilidade suficiente para que um banco, um investidor ou um sucessor confiem no que está sendo dito.
Essa influência não nasce do cargo. Já vi diretores com título de peso cuja palavra pesava pouco na mesa, e gestores sem cargo de destaque cuja opinião movia decisões inteiras. A diferença entre os dois não é hierárquica, é reputacional. Um construiu, ao longo do tempo, um histórico de acertos, coerência entre discurso e prática, e disposição para assumir responsabilidade quando as coisas davam errado. O outro nunca pagou esse preço. Governança bem-feita deveria reconhecer essa diferença e tratá-la como o que ela é, um ativo real da empresa, não um acidente de personalidade.
Essa mesma lógica se aplica, de forma ainda mais crítica, às empresas familiares. A influência de um fundador sobre fornecedores, bancos e clientes muitas vezes foi construída em décadas de palavra cumprida, e não aparece em nenhum balanço, mas sustenta linhas de crédito, parcerias e condições comerciais que uma empresa recém-chegada ao mercado jamais conseguiria. O desafio da sucessão é justamente esse. O herdeiro recebe o patrimônio financeiro no primeiro dia, mas precisa construir, do zero, o seu próprio capital de influência. Ignorar essa lacuna é uma das causas mais comuns de transições que parecem bem planejadas no papel e falham na prática porque a nova liderança assume a cadeira sem ainda carregar o peso que a cadeira exige.
Há ainda uma camada mais recente e desconfortável: a influência exercida por algoritmos e plataformas sobre a reputação de uma empresa. Hoje, a forma como uma companhia é percebida por clientes, investidores e até candidatos a emprego passa por mecanismos de recomendação que nenhum Conselho controla diretamente, mas que podem ampliar ou destruir anos de reputação construída com rigor. Isso não deveria estar fora do radar da alta gestão. Monitorar e entender essa influência é, cada vez mais, parte do trabalho de quem cuida da governança de uma empresa, tanto quanto cuidar de fluxo de caixa ou de conformidade regulatória.
O risco de ignorar a influência como tema de governança é tratá-la como algo intangível demais para ser gerido e, por isso, deixá-la por conta do acaso. Mas influência pode, sim, ser cultivada com método: comunicação consistente entre discurso e prática ao longo dos anos, transparência em momentos difíceis, disposição genuína de ouvir antes de decidir e um cuidado deliberado em transferir, e não apenas herdar, a legitimidade entre gerações de liderança. Empresas que fazem isso bem constroem um ativo que nenhum concorrente consegue copiar rapidamente, porque influência não se compra, se constrói devagar e se perde rápido.
No fim, influência e governança caminham mais próximas do que parece à primeira vista. Uma estrutura de governança sólida sem lideranças influentes tende a ser obedecida, mas não seguida de verdade. E lideranças influentes sem uma estrutura de governança que as sustente ficam reféns da própria genialidade, vulneráveis até no dia em que decidirem sair, adoecer ou errar. O equilíbrio entre as duas coisas é o que permite que uma empresa continue sendo levada a sério muito depois de quem a tornou influente não estar mais lá para garantir isso pessoalmente.
A pergunta que fica para quem lidera hoje é: sua empresa sabe identificar, cultivar e, sobretudo, transferir sua influência entre gerações de liderança ou está deixando esse ativo decisivo inteiramente por conta do acaso?
Mais sobre o autor:
Mini-bio: Diretor-executivo do Family Office do Grupo Luiza, Carlos Donzelli é graduado em Administração, mestre em Gestão Empresarial pela Uni-FACEF e especialista em Gestão Avançada pela Fundação Dom Cabral e INSEAD. Ex-CFO do Magazine Luiza, atualmente integra o Conselho de Administração da companhia e atua como conselheiro da Luizacred e de empresas familiares.
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