Existe uma conversa que muitos empresários brasileiros adiam sistematicamente. Não por falta de tempo, nem por desconhecimento, mas porque ela toca em algo que vai além dos números e dos contratos: a própria ideia de continuidade, de legado, do que acontece quando o fundador não está mais à frente do negócio. O planejamento sucessório ainda é, em grande parte do tecido empresarial do país, um tema que espera pela urgência para ser tratado. E é justamente aí que mora o risco.
Para Rui Farias, advogado e sócio da RDA Advogados, o problema começa antes mesmo das questões legais. “O planejamento sucessório ainda é um tema que muitas empresas familiares evitam, seja por superstição, conflito de interesses ou por não saber por onde começar”, observa. Os efeitos dessa omissão, alerta ele, são concretos e muitas vezes irreversíveis.
Sem um plano estruturado, a empresa familiar fica exposta a vulnerabilidades que vão da esfera financeira à reputacional. Farias aponta quatro vetores principais de risco: a entrada involuntária de herdeiros no quadro societário, mesmo daqueles sem perfil técnico ou alinhamento com os demais sócios; a elevação da carga tributária pelo ITCMD com a aprovação da Lei Complementar 227/2026; a perda patrimonial pelo processo de inventário, com honorários, custas e avaliações corroendo o que foi construído ao longo de anos; e, talvez o mais grave, a exposição a disputas entre herdeiros.
“Podem durar uma década ou mais, comprometendo contratos, crédito bancário, fornecedores e a própria reputação do negócio”, alerta o advogado.
Planejar ou apagar incêndio
A distinção que Farias faz entre sucessão planejada e sucessão forçada é direta: a primeira é gestão de risco; a segunda, gestão de crise. No planejamento estruturado, o empresário define o momento, os mecanismos e as regras do processo. Na sucessão forçada, essa escolha passa para as mãos de terceiros.
As consequências práticas são expressivas. No campo financeiro, o inventário pode consumir entre 10% e 20% do patrimônio transmitido entre impostos, honorários e despesas processuais. No campo operacional, contratos podem ser rescindidos e linhas de crédito suspensas. No plano societário, a ausência de governança abre espaço para a fragmentação do poder de decisão e para impasses que, frequentemente, só se resolvem com a dissolução parcial ou total da sociedade.
“A sucessão forçada congela o valor da empresa no momento mais desfavorável. Empresas em transição não planejada perdem valor de mercado precisamente porque o mercado precifica a insegurança”, destaca Farias.
Instrumentos e primeiro passo
Quando o assunto é como estruturar a sucessão, Farias apresenta três caminhos principais, cada um com função distinta e complementar. A holding familiar concentra a participação societária e o patrimônio, permitindo antecipar a transferência de bens ainda em vida. “Sua função principal é estrutural e patrimonial: organiza a propriedade”, resume.
O acordo de sócios atua como instrumento de governança, definindo como as decisões serão tomadas, a política de dividendos e os mecanismos para resolução de impasses. “Organiza o poder”, sintetiza o advogado.
Já o testamento permite ao empresário direcionar a parte disponível do patrimônio e indicar quais herdeiros receberão quais ativos. “Organiza a transmissão”, aponta.
Um plano sólido normalmente combina um ou mais desses recursos, ajustado ao perfil da família, ao porte da empresa e aos objetivos de quem está à frente do negócio.
Para o empresário que ainda não tem um plano estruturado, Farias indica um primeiro passo que é, curiosamente, o menos técnico de todos: um diagnóstico honesto da situação atual, mapeando patrimônio, composição familiar e quem tem perfil para dar continuidade ao negócio.
“Não existe plano sucessório de prateleira. Cada empresa familiar é única e precisará de uma solução individual”, ressalta Rui.
Farias cita três razões objetivas para não adiar: a tributária, já que estruturar hoje significa cristalizar a carga fiscal atual; a de saúde, porque qualquer evento inesperado fecha permanentemente a janela de ação; e a do diálogo familiar, pois as conversas difíceis são muito mais construtivas quando conduzidas com o fundador ativo e presente. “Depois, essas mesmas conversas acontecem em cartório, em audiência ou em mesa de mediação, com custos emocionais e financeiros incomparáveis. Planejamento sucessório não é sobre a morte. É sobre a continuidade da empresa, do patrimônio, do legado e, sobretudo, da preservação da família”, conclui Rui Farias.
