Pode soar meio paradoxal, mas esse é um fato: vivemos numa realidade corporativa acelerada demais, em que tudo é urgente, em meio a um sufocamento de informações, diante da necessidade de respostas imediatas etc.; mas, ao mesmo tempo, precisamos ser e estar verdadeiramente presentes, praticar comunicação com clareza, agir com propósito, exercer a escuta ativa, dentre outras competências. Liderar em meio a esse paradoxo é um desafio, mas também uma necessidade contemporânea.
Em Brasília, o despertar de quem trabalha com comunicação pública raramente ocorre em silêncio. O dia mal começa e o celular já vibra com pedidos conhecidos: “precisamos de um card pra hoje”, “sobe essa arte ainda de manhã”, “tem uma fala repercutindo, precisamos responder agora”. Crises reais, crises fabricadas, datas comemorativas descobertas em cima da hora, disputas políticas em tempo real. Se ninguém colocar freio, a agenda da comunicação pública se organiza em torno de incêndios diários.
À primeira vista, parece virtuoso ser o gestor que nunca diz não: tudo responde, tudo aprova, tudo entra. Mas quando tudo vira urgente, nada é verdadeiramente prioritário. A verba se pulveriza em ações episódicas, a equipe vive em modo exaustão e a comunicação institucional perde justamente o que mais precisa para ser relevante: coerência, direção e, sobretudo, impacto na vida do cidadão.
É aqui que entra o ponto incômodo e muitas vezes esquecido: em um mundo que empurra para o “é pra hoje”, é preciso lembrar que liderar é também a arte de dizer não! Não ao post que nasce apenas da provocação do dia, não à campanha improvisada que come a verba de uma ação estruturante, não ao uso da estrutura de comunicação do Estado para fins que a Constituição e a legislação vedam. Esse “não” não é birra nem burocracia – é responsabilidade. É freio de arrumação, para que sejam assumidas as rédeas do planejamento.
E, na comunicação pública, responsabilidade não se sustenta em achismo. O “não” precisa de base técnica. É aí que entram a licitação, o contrato de publicidade e o plano de comunicação. Um termo de referência minimamente bem elaborado, um escopo claro e objetivos institucionais descritos com seriedade oferecem ao gestor um mapa: ajudam a responder, diante de cada “urgência”, se aquilo dialoga com a missão do órgão, com o objeto contratado e com as regras da publicidade estatal.
Quando essa base existe, o “não” deixa de ser pessoal e passa a ser coerente com o que foi formalmente pactuado. Em vez de “eu não quero”, o gestor pode dizer: “o contrato não cobre esse tipo de ação”, “essa demanda desvia do objetivo institucional”, “essa peça esbarra em vedações legais”. A Lei nº 12.232, a Constituição e o próprio edital saem do rodapé e sobem à mesa como argumento. O contrato vira escudo contra improvisos que parecem inofensivos, mas custam caro em verba, em reputação e, não raro, em responsabilização futura.
Mesmo quando a demanda é legítima, o contrato ajuda a fazer a pergunta certa: se eu disser “sim” a isso agora, a que é que, na prática, estou dizendo “não”? Que campanha planejada vai encolher? Que público deixará de ser atendido? Que mensagem importante ficará sem espaço porque cedemos à ansiedade de responder a tudo? Liderar é enxergar essa conta e assumir, conscientemente, quais prioridades vão receber o pouco tempo de atenção do público e a verba limitada de comunicação de que o Estado dispõe.
Nesse processo, a agência de publicidade não é vilã nem mera prestadora de serviço gráfico. Escolhida por critério técnico, ela pode – e deve – ser aliada do “ ‘não’ responsável”: apontar riscos, questionar pedidos mal formulados, sugerir caminhos mais alinhados ao interesse público e ao contrato. Em vez de ser apenas a fábrica de peças que viabiliza todas as urgências, a agência pode ajudar o gestor a separar o que é pressão circunstancial do que é comunicação institucional de verdade.
Isso exige, claro, disposição do poder público para ouvir. Não adianta contratar agência por melhor técnica e, na hora decisiva, tratá-la como impressora terceirizada. A liderança madura é a que dá espaço para o desacordo técnico, aceita ouvir um “assim, não” e usa esse tensionamento como filtro, não como afronta.
No fim, o problema não é a urgência em si. Há situações em que falar rápido é dever: crises sanitárias, desastres, mudanças relevantes em serviços, ameaças à integridade de políticas públicas. O que corrói a comunicação é transformar o excepcional em rotina, o caso em regra, o susto em método. Quando isso acontece, o que se perde não é apenas eficiência; é a própria capacidade de construir sentido.
Entre o grito da urgência e a voz da consciência, a liderança em comunicação pública se mede cada vez menos pela quantidade de respostas dadas e cada vez mais pela qualidade dos silêncios e recusas que protegem o que realmente importa dizer. Num mundo sem pausa, continuar relevante sem perder a direção passa, inevitavelmente, pela coragem técnica de sustentar alguns nãos – para que os poucos “sins” disponíveis caibam em mensagens que façam a diferença na vida de quem está do outro lado da tela.
