Por Gustavo Leme, sócio e fundador da Luce
Essa talvez seja uma das perguntas mais estratégicas e, ao mesmo tempo, mais subestimadas dentro das organizações hoje. Curiosamente, ela quase nunca aparece de forma explícita nas agendas executivas, mas se manifesta de maneira indireta em sintomas recorrentes: dificuldade de atrair talentos sêniores, perda de profissionais-chave, desalinhamento entre discurso e prática ou mesmo uma percepção de mercado que não acompanha a ambição de crescimento do negócio.
Durante muitos anos, reputação corporativa foi tratada como um desdobramento natural das áreas de marketing e comunicação. A lógica era relativamente linear: campanhas bem executadas, posicionamento consistente de marca e presença positiva na imprensa seriam suficientes para sustentar uma imagem sólida no mercado. Esse modelo, embora ainda relevante, tornou-se insuficiente diante da complexidade do ambiente atual.
Hoje, reputação deixou de ser um efeito colateral da comunicação para se consolidar como um ativo estratégico do negócio, com impacto direto sobre decisões de compra, capacidade de atração e retenção de talentos, relacionamento com stakeholders e até mesmo sobre o valuation das empresas. Não por acaso, estudos como o Edelman Trust Barometer e análises recorrentes da Deloitte vêm posicionando reputação e confiança como elementos centrais na agenda de risco e estratégia corporativa.
Mas existe uma transformação ainda mais profunda em curso e talvez menos evidente à primeira vista.
A reputação contemporânea não é mais construída exclusivamente por aquilo que a empresa comunica, mas, sobretudo, por aquilo que ela é capaz de sustentar na prática. Em um ambiente amplificado por redes sociais, transparência radical e múltiplos pontos de contato com o mercado, a narrativa institucional deixou de ser controlada e passou a ser constantemente interpretada, validada, ou questionada, por colaboradores, clientes, candidatos e pela própria sociedade.
Nesse contexto, reputação emerge como um reflexo direto da qualidade das decisões organizacionais. E, entre todas elas, poucas são tão determinantes quanto as decisões relacionadas a pessoas.
Ao longo dos últimos anos, acompanhando Conselhos de Administração, CEOs e Sócio Fundadores em momentos de transformação, tem ficado cada vez mais claro que decisões de contratação, promoção e desenvolvimento de lideranças deixaram de ser apenas temas de gestão de pessoas, passaram a ser, também, decisões reputacionais. A escolha de um executivo desalinhado com a cultura, por exemplo, não representa apenas um erro de recrutamento; ela sinaliza ao mercado incoerência estratégica. Da mesma forma, a promoção de lideranças que não sustentam ambientes de confiança fragiliza não apenas o clima interno, mas a própria marca empregadora.
Esse movimento tem provocado uma reconfiguração relevante dos mandatos executivos. Em posições como CMO, Diretores de Marketing e Heads de Comunicação, a gestão de reputação já aparece de forma explícita, incorporando temas como narrativa institucional, posicionamento público e leitura de percepção de mercado. No entanto, limitar essa agenda a essas áreas é reduzir a complexidade do desafio.
A reputação de uma empresa, hoje, é construída na interseção entre estratégia, cultura e liderança. Isso exige um alinhamento muito mais sofisticado entre diferentes atores organizacionais, incluindo CEOs, Conselheiros e, de forma cada vez mais protagonista, a área de Recursos Humanos. Afinal, não existe reputação consistente sustentada por uma cultura frágil, assim como não existe cultura sólida sem coerência nas lideranças que a representam.
É nesse ponto que emerge uma das agendas mais relevantes, e ainda em construção, dentro das organizações: a integração entre marketing e capital humano como pilares complementares na construção de valor reputacional. De um lado, profissionais de marketing assumindo um papel mais estratégico, atuando como curadores da narrativa e garantindo consistência entre posicionamento e percepção. De outro, lideranças de RH ampliando seu escopo para além dos processos tradicionais, conectando cultura, experiência do colaborador e proposta de valor ao negócio.
Quando essa convergência acontece, a reputação deixa de ser reativa e passa a ser construída de forma intencional, alinhada à estratégia e sustentada pelas práticas do dia a dia. Quando não acontece, o risco é claro: a empresa comunica uma coisa, mas o mercado percebe outra e, no mundo atual, essa diferença dificilmente passa despercebida.
No fim, reputação não é aquilo que a empresa diz sobre si mesma, mas o que o mercado constrói a partir da coerência entre discurso e prática ao longo do tempo.
E talvez, diante desse cenário, a pergunta mais importante não seja apenas “quem está cuidando da reputação da sua empresa?”, mas se essa responsabilidade está, de fato, clara, compartilhada e conectada às decisões mais estruturais do negócio.
