As empresas raramente perdem por falta de dado. Perdem porque, diante do dado certo, escolhem a decisão mais confortável para o momento e isso na maioria das vezes sacrifica o longo prazo. A história da Globo e da CazéTV é o retrato mais nítido desse padrão que vi em 2026.
Em 2020, pressionada pela incerteza da pandemia, a Globo suspendeu pagamentos à Fifa e usou isso como moeda de troca para forçar a renegociação de um contrato que ia até 2030, em todas as plataformas. Fechou o acordo em 2022, trocou a exclusividade do digital por outros ativos, e deixou o digital solto. Fazia sentido na planilha daquele momento, porque a empresa ainda enxergava a audiência como um bloco só.
A Fifa então contratou a LiveMode para gerenciar as cotas comerciais da Copa do Catar na América do Sul. Só que ninguém queria comprar o que a Globo tinha abandonado, as emissoras tradicionais enxergavam o digital como extensão, não como produto. A LiveMode tinha um problema nas mãos, um mandato de venda sem comprador.
Foi aí que Edgar Diniz e Sérgio Lopes fizeram o que poucos empresários fazem diante desse tipo de impasse. Compraram o próprio pacote, colocaram Casimiro Miguel na frente das câmeras e transmitiram vinte e dois jogos pelo YouTube. Nascia a CazéTV.
A Copa aconteceu, e a CazéTV explodiu em audiência, picos de 6,9 milhões de espectadores simultâneos.
O mercado mudou. A audiência também
Em 2026, a Globo liderou a TV aberta, com méritos reais, 51% de share na estreia. No digital, a CazéTV bateu recorde atrás de recorde, 24 milhões de contas conectadas num único jogo, crescimento de 19 para 41 milhões de inscritos.
Em setembro, a Globo demitiu Manuel Belmar, CFO (Chief Financial Officer) havia 23 anos, na maior reestruturação de comando em uma década. A imprensa ligou a saída à perda da exclusividade e fontes internas chamaram a decisão de erro estratégico de grandes proporções. Publicamente, a Globo negou qualquer relação e atribuiu a decisão ao Conselho.
Eu não sei a real versão dessa fofoca corporativa, mas acredito que uma decisão desse porte dificilmente é responsabilidade de um único executivo. A verdade é que a Globo vem patinando no digital há anos e não conseguiu enxergar de verdade a mudança no comportamento da própria audiência.
E é aqui que chego à lição que mais me interessa contar. Para o sucesso de qualquer negócio, é indispensável entender o comportamento real de quem consome, não o comportamento que a empresa gostaria que existisse.
A Globo construiu décadas de operação em cima da imagem de uma audiência parada, sentada, no mesmo horário. Quando esse comportamento se fragmentou entre telas, plataformas e horários, a empresa seguiu lendo o mercado com a régua antiga. Não é falta de dado, é diagnóstico errado sobre quem é, hoje, o consumidor real.
Cliente no centro
Na visita que fiz à CazéTV, perguntei à Giamille Rosato, diretora de negócios da LiveMode, qual foi o atributo principal que levou uma agência de transmissão e venda de direitos a decidir virar dona de uma emissora.
Ela podia ter negociado, bonificado, buscado qualquer saída mais segura para o impasse que tinha em mãos. A resposta foi algo que reconheço em todo negócio de sucesso: visão de longo prazo e cliente no centro. Isso envolve entender o comportamento do público.
Ela foi além e contou, com todas as letras, o que atribui ao sucesso do canal.
A primeira coisa que citou foi a escuta ativa da comunidade. A frase dela, quase textual, ficou comigo, “muitas vezes os insights já existem, quando a gente faz listening, a gente ouve a nossa audiência, a gente traz os insights mais poderosos”.
Não é discurso, é rotina, comunidade antes dos números, atenção ao que o cliente quer e a como ele quer consumir. O chat ao vivo funciona lá como uma pesquisa que nunca para, foi ele que pediu a live sem narração que atraiu centenas de milhares de espectadores, foi ele que pediu a camiseta que vendeu mais de cem mil unidades antes mesmo de existir.
A segunda coisa foi a autenticidade sem roteiro fechado, o motivo, segundo ela, do engajamento que já levou ações publicitárias a derrubarem os sites de marcas patrocinadoras como Mercado Livre e Coca-Cola pelo volume de tráfego.
A terceira foi pensar em ecossistema multitela, não em canal único, transmissão, redes sociais e chat funcionando juntos, “dois, três, quatro, cinco touch points para os nossos consumidores”, nas palavras dela.
Contou, como exemplo, que o público entre 45 e 54 anos cresceu proporcionalmente mais que qualquer outra faixa etária durante a Copa, só que boa parte dele não tinha o hábito de abrir o YouTube. A resposta não foi insistir num canal só, foi levar o mesmo conteúdo para onde essa audiência já estava confortável, Disney+, Prime, TV conectada, sem tentar convencê-la a mudar de hábito.
E a quarta foi teste e aprendizado contínuo, “a gente tem muito essa cabeça de testar, aprender, errou, fazer diferente, acertou, replicar”, disse ela. É uma disposição de inovar que a maioria das empresas vai perdendo bem na hora em que mais precisaria dela, quando começa a crescer.
O centro do negócio mudou de lugar
Os insights mais poderosos vêm de ouvir a audiência, não de decidir por ela. É uma inversão simples de descrever e rara de praticar.
O modelo antigo de televisão colocava a emissora no centro, e a grade de programação decidia o que o público ia consumir e a que horas. A CazéTV colocou o cliente no centro, e deixou o produto orbitar em torno de onde e como ele já vivia.
Não é força de expressão, é o fenômeno real por trás desse case, o centro do mundo da mídia mudou de lugar, saiu de quem transmite para quem assiste.
Toda empresa que ainda organiza a operação em torno de si mesma, e não em torno de quem consome, está lendo o mercado com lente antiga.
Sua empresa está no centro da própria operação, ou o cliente está?
