Por Marcos Bedendo, fundador da Bradwagon
Empresas longevas sabem que o curto prazo importa, mas não permitem que ele corroa confiança, cultura e relações que sustentam o futuro
Empresas não perdem o futuro de uma vez. Elas costumam perdê-lo em pequenas decisões bem justificadas pelo curto prazo. Um corte de despesa aqui, uma pressão excessiva ali, uma negociação espremida com fornecedores, uma redução de qualidade “quase imperceptível”, uma sobrecarga adicional sobre a equipe, uma promessa feita ao consumidor que a operação não consegue cumprir. O resultado vem, o trimestre fecha, mas a empresa sai um pouco menor.
Essa discussão é especialmente relevante em um ambiente empresarial obcecado por ciclos curtos de performance. A pressão por resultados trimestrais, bônus anuais, variação diária de ações e comparação constante com pares cria uma visão de mundo em que quase toda decisão precisa provar seu impacto imediato. O problema não está em medir resultado de curto prazo. Empresas precisam de meta, caixa, margem e eficiência. O problema está em transformar a métrica de curto prazo no principal critério de julgamento da gestão. Quando isso acontece, relações passam a ser tratadas como meios de extrair valor imediato, e não como ativos contínuos. Cliente vira conversão. Colaborador vira custo. Fornecedor vira margem a capturar. Comunidade vira externalidade. E a empresa, aos poucos, perde a capacidade de gerar confiança.
É nesse ponto que empresas com dono ativo, fundador presente ou controle familiar bem estruturado costumam ter uma vantagem importante. A presença do dono traz, muitas vezes, uma relação diferente com o tempo. O executivo profissional, salvo raras exceções, não pensa em legado. Pensa em entrega, performance, bônus, reputação de carreira e próximo ciclo de avaliação. Isso é natural dentro do sistema em que ele está inserido. Legado é coisa de dono. O dono olha para a empresa como algo que carrega sua história, sua família, sua reputação, sua cidade, sua cultura e, muitas vezes, a sua próxima geração.
A McKinsey, em estudo publicado em 2023 sobre empresas familiares de alta performance, mostra que os melhores casos combinam quatro mentalidades críticas com cinco ações estratégicas. Entre essas mentalidades estão propósito além do lucro, visão de longo prazo, prudência financeira e reinvestimento consistente no negócio. O estudo aponta que essa combinação pode levar empresas familiares a uma criação de valor muito superior ao longo de dez anos, sem abrir mão de resiliência e performance.
A WEG talvez seja o melhor exemplo brasileiro dessa lógica. Em um país que nem sempre teve vocação para construir campeões industriais globais, a empresa se tornou uma das organizações brasileiras mais bem posicionadas em um setor técnico, competitivo e intensivo em capital. Fundada em 1961, em Jaraguá do Sul, atua globalmente em equipamentos eletroeletrônicos, máquinas elétricas, automação, e soluções para diferentes setores industriais.
O ponto central da WEG não é apenas seu desempenho financeiro, embora ele seja expressivo. Em 2025, a empresa reportou receita líquida operacional de R$ 40,8 bilhões, ROIC de 32,5% e investimento de R$ 1,4 bilhão em P&D e inovação. O que chama atenção é a consistência por trás desses números: reinvestimento contínuo, expansão internacional, disciplina industrial e uma cultura que se manteve mesmo com a saída progressiva da família da operação executiva. A estrutura de controle segue ligada às famílias fundadoras, com mais de 60% das ações nas mãos de controladores, mas a gestão profissional atual, formado por executivos com décadas de empresa, preserva algo que vai além da capacidade técnica: um conhecimento arraigado da cultura empresarial e da forma WEG de decidir.
O processo decisório é a diferença entre empresas presas ao curto prazo e empresas que constroem longevidade. A visão de longo prazo amplia o campo de decisão. Ela obriga a empresa a considerar o impacto de suas escolhas sobre todo o ecossistema em que opera: clientes, colaboradores, fornecedores, parceiros, comunidades e investidores. O livro Marketing H2H, de coautoria minha com Philip Kotler, mostra que empresas dependem cada vez mais de relações humanas, reputação e capital social, o que torna a gestão do ecossistema uma fonte real de vantagem competitiva. Relações autênticas com stakeholders geram diferenciação, resiliência e crescimento sustentável. David Aaker, um dos principais pensadores do branding moderno, reforça essa lógica ao tratar a marca como um ativo que se valoriza ao longo do tempo. Brand equity não se constrói em uma ação isolada, mas no acúmulo de decisões consistentes. Por isso, decisões de curto prazo que corroem confiança, experiência e coerência não afetam apenas o resultado imediato, reduzem o valor futuro da marca.
A arquitetura da longevidade, portanto, não nasce da negação do curto prazo. Nenhuma empresa constrói futuro se não sustentar o presente. Mas o curto prazo não pode servir como desculpa para destruir o longo prazo. No fim, a diferença está na qualidade e no perfil das decisões tomadas. Algumas empresas protegem o trimestre. Outras protegem a cultura e as relações que fazem os trimestres seguintes continuarem existindo. Essas são as que constroem marcas. E marcas sustentam o futuro das empresas.
