Por: Girlane Arruda coordenadora de Comunicação Corporativa e Cultura da Cimento Apodi
Não é a estratégia que define o sucesso de uma empresa. É o comportamento de quem a executa.
A cultura organizacional ganhou protagonismo e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas. Valores bem definidos, campanhas internas e discursos inspiradores se multiplicam. Mas, na prática, muitas organizações ainda tratam cultura como estética, e não como alavanca real de resultados.
Toda transformação cultural começa, sim, por um desejo. Sem intenção clara de mudança, ou sem autoconsciência nesse sentido, não há movimento possível. No entanto, o desejo, sozinho, não sustenta uma transformação. Ele precisa ser acompanhado por um diagnóstico honesto da realidade, um exercício que exige coragem para remover camadas de vaidade, vieses e percepções distorcidas.
Esse é o ponto de inflexão: o confronto entre essência e ambição. Exige clareza sobre quem a organização é, como chegou até aqui, o que de fato construiu de valor e o que precisa ser abandonado para alcançar o que deseja se tornar. Esse processo demanda maturidade corporativa para compreender que, em determinados momentos, é preciso divergir para, convergir.
Esse movimento não é apenas conceitual, tem impacto direto no desempenho. A McKinsey & Company aponta que organizações que alinham cultura e estratégia aumentam significativamente sua capacidade de execução e captura de valor ao longo do tempo.
Os dados globais reforçam essa relação. O relatório State of the Global Workplace 2024, da Gallup, mostra que apenas 23% dos colaboradores no mundo estão engajados, e que o baixo engajamento gera perdas estimadas em US$ 8,8 trilhões por ano, o equivalente a cerca de 9% do PIB global, evidenciando o impacto direto da cultura organizacional e das práticas de gestão sobre o engajamento e, consequentemente, sobre os resultados.
Na prática, isso se traduz em impacto direto no negócio: menor produtividade, aumento de custos operacionais, maior rotatividade e perda de eficiência na execução da estratégia.
A PwC, em seu Global Culture Survey, destaca que organizações com culturas fortes e alinhadas apresentam maior capacidade de adaptação, engajamento e performance sustentável, reforçando que comportamento não é complemento, é base de execução.
No Brasil, estudos da Fundação Getulio Vargas e da Great Place to Work (GPTW) apontam que organizações com ambientes de alta confiança e cultura consistente apresentam níveis superiores de produtividade, engajamento e retenção, fatores diretamente associados à geração de resultado e sustentabilidade financeira.
Esse entendimento não é recente. No estudo clássico Corporate Culture and Performance, da Harvard Business School, empresas com culturas fortes e adaptativas apresentaram crescimento de receita superior ao longo do tempo em comparação àquelas com culturas desalinhadas.
Diante desse cenário, a pergunta que se impõe é: sua cultura está, de fato, impulsionando a estratégia ou apenas decorando o discurso?
A resposta passa por um ponto muitas vezes negligenciado: mensuração. Um plano de cultura bem-sucedido exige metas claras e acompanhamento estruturado. E aqui está um erro recorrente: tratar cultura com métricas operacionais. Cultura deve ser medida pelo impacto que gera no negócio.
Na prática, isso significa traduzir comportamento em resultado. Empresas que colocam segurança como valor cultural acompanham a redução de acidentes e afastamentos, impactando custos e produtividade. Organizações que fortalecem uma cultura de inovação medem o percentual de receita proveniente de novos produtos ou serviços. Já culturas orientadas à eficiência acompanham ganhos de produtividade e redução de desperdícios.
É a partir desse escalonamento que a empresa entende se suas decisões estão, de fato, sustentando a estratégia de forma consistente e sustentável.
Mais do que isso, cultura é comportamento, e comportamento está diretamente ligado às pessoas. Não se transforma cultura sem atuar sobre liderança, rituais, incentivos e tomada de decisão. Empresas que avançam nesse campo tratam cultura como sistema, não como comunicação.
Nesse contexto, o papel da liderança é determinante. Não apenas no desenvolvimento de competências, mas no patrocínio ativo da alta liderança. Sem esse compromisso, qualquer iniciativa tende a perder força ao longo do tempo.
No fim, a questão é simples: cultura não é o que a empresa diz, mas o que ela pratica diariamente. Quando bem conduzida, deixa de ser discurso e se torna uma alavanca real de resultado, e não apenas um quadro bonito na parede.
Mais do que isso, é o que sustenta a estratégia quando ela precisa sair do papel. É o elo entre intenção e execução. E, para empresas que buscam crescimento consistente, é também o que diferencia aquelas que apenas planejam daquelas que, de fato, entregam resultados de forma sustentável, inclusive no caixa.
Autora
Girlane Arruda – jornalista, especialista em assessoria de comunicação e imprensa, comunicação corporativa, cultura organizacional e gestão de crises. Atualmente, é coordenadora de Comunicação Corporativa e Cultura da Cimento Apodi, onde conduz estratégias de posicionamento, engajamento e transformação cultural.
