À medida que uma empresa cresce, o papel da liderança muda. O crescimento traz escala, mas também multiplica a complexidade. Mais pessoas, mais especialidades, mais projetos, mais indicadores e, principalmente, mais interdependência entre as áreas.
Em empresas de médio e grande porte, dificilmente uma decisão estratégica permanece restrita em um único departamento. Uma mudança comercial impacta em marketing; uma decisão de pricing influencia vendas; a logística interfere na percepção da marca; o atendimento gera aprendizados para CRM; tudo está conectado.
Nesse contexto, a eficiência dos setores continua sendo indispensável, mas deixa de ser suficiente. O crescimento passa a depender menos da excelência isolada de cada área e muito mais da capacidade de conectá-las em torno de uma estratégia em comum. É nesse momento que o papel da liderança muda. O desafio deixa de estar concentrado em desenvolver áreas cada vez mais eficientes e passa a ser garantir que todas avancem na mesma direção.
Ao longo da minha trajetória, participei de projetos de crescimento e transformação digital em empresas com diferentes graus de maturidade. Mudavam os mercados e os modelos de negócio, mas um aprendizado sempre se repetia: os melhores resultados nunca eram consequência da excelência isolada de uma área. Eles sempre foram construídos quando havia clareza de propósito, alinhamento estratégico e capacidade transformar diferentes competências em estratégias alinhadas e coerentes.
Foi nesse contexto que comecei a trabalhar com Growth. Embora muita gente associe a metodologia apenas à experimentação, aquisição de clientes ou aceleração de resultados, na minha visão, sua maior contribuição está na forma como organiza a empresa para crescer. Growth pressupõe decisões orientadas por dados, ciclos contínuos de aprendizado e uma lógica permanente de experimentação. Mas sua principal contribuição, na minha visão, está na capacidade de criar alinhamento entre diferentes áreas em torno da geração de valor para o cliente.
Um dos conceitos mais conhecidos dessa abordagem é a “North Star Metric” ou Estrela Guia. Muito além lógica de decisões orientadas por dados, a metodologia resolve um problema de alinhamento.
Quando toda a empresa compartilha um mesmo objetivo, Marketing, Comercial, Operações, Logística, Tecnologia, Financeiro e Atendimento deixam de disputar prioridades e passam a trabalhar em torno de uma meta comum. Afinal, cada área tem seus objetivos, indicadores e a especialização de cada uma continuará sendo indispensável. Porém, o risco aparece quando as áreas passam a otimizar apenas os seus próprios resultados.
Quando cada departamento passa a otimizar apenas seus próprios resultados, individualmente os indicadores podem até melhorar, mas no conjunto, existe o grande risco da organização perder eficiência e velocidade. Projetos deixam de conversar entre si, prioridades entram em conflito, recursos são disputados. E, pouco a pouco, a estratégia perde a força na execução.
É justamente nesse contexto, que a liderança precisa assumir um papel diferente. Não centralizar decisões, mas criar mecanismos para que as tantas decisões tomadas diariamente por pessoas e áreas diferentes, continuem apontando para a mesma direção.
Essa mudança também transforma a forma como enxergamos a experiência do cliente. Ele pouco conhece sobre organogramas ou estruturas internas. O que o cliente experimenta é a coerência da marca ao longo da jornada. Ele percebe quando a promessa feita na comunicação é confirmada durante o atendimento, quando as informações são consistentes entre os canais, e quando um problema é resolvido de forma justa e sem muita burocracia. Experiências inconsistentes quase sempre revelam um problema de alinhamento interno.
Atualmente, estou vivendo uma nova etapa na minha carreira, liderança as frentes de marketing, e-commerce, CRM e atendimento e essa reflexão ganhou uma dimensão ainda mais prática. Quanto maior a responsabilidade sobre diferentes frentes do negócio, mais evidente se torna para mim, que meu papel como líder é gerar valor pela capacidade de conectar áreas, estabelecer prioridades claras e criar alinhamento para que a estratégia aconteça na prática.
O crescimento continuará exigindo especialistas, tecnologia, inovação e eficiência operacional. Nada disso muda. O que muda é o papel da liderança. Em organizações cada vez mais complexas, a alta liderança precisa garantir o alinhamento entre as áreas para que decisões consistentes e coerentes aconteçam em toda a empresa. Porque estratégias dificilmente fracassam por falta de boas ideias, na maioria das vezes, elas perdem força quando deixam de conectar pessoas, áreas e decisões em torno de um mesmo propósito.
Talvez essa seja uma das maiores transformações da liderança. Crescer continuará sendo um desafio de gestão. Sustentar esse crescimento, dependerá cada vez mais da capacidade de alinhar pessoas, prioridades e decisões em torno de uma estratégia em comum.
