Estudo mostra que menos de 1% das vagas que englobam sustentabilidade incluem o termo na descrição
Para entender onde e como as capacidades da força de trabalho devem evoluir para apoiar as metas de sustentabilidade, o Boston Consulting Group (BCG) conduziu uma análise proprietária de mais de 1 milhão de vagas de emprego recentes de empresas com ambições de sustentabilidade líderes nos setores de energia, bens industriais, biofarmacêutica, instituições financeiras e construção.
Com ferramentas habilitadas por IA, a consultoria identificou as funções que englobam sustentabilidade, independentemente de o termo aparecer no título ou na descrição da vaga, identificando a profunda transformação que as demandas por sustentabilidade estão impondo ao mercado de trabalho e a necessidade crítica de as empresas adaptarem suas estratégias de talentos para enfrentar esses desafios.
O estudo, intitulado “The Climate Transition Is Redefining Work. Do You Have the Right Talent Strategy?”, revela que menos de 1% das descrições de vagas incluem o termo “sustentabilidade”, mas muitas posições envolvem diretamente a redução de emissões, conformidade, uso de recursos e resiliência ambiental. Um quarto ou mais dos cargos em todas as indústrias estão ligados à entrega de objetivos de sustentabilidade. Em setores como biofarmacêutico e bens industriais, esse número gira em torno de 40%, enquanto que, em construção e energia, varia de 40% a 50%.
“A sustentabilidade se tornou uma parte intrínseca e onipresente das operações de uma empresa. Se uma organização focar apenas em contratar o especialista em sustentabilidade, que corresponde a 5% de todos os cargos que englobam o tema, estará ignorando a necessidade de capacitar, treinar e integrar colaboradores de funções essenciais, como compras, tecnologia, operações e finanças. Isso criará um ‘ponto cego’, que impede a empresa de atingir seus objetivos de forma eficaz e em larga escala”, afirma Santino Lacanna, diretor executivo e sócio do BCG.
Segundo a análise, de 25% a 50% dos cargos em todos os setores precisarão evoluir para atender às prioridades de sustentabilidade, sendo que a maioria são posições existentes e muitos se enquadram em funções essenciais. Gerentes de operações, por exemplo, estão administrando a intensidade energética, o departamento de compras está redesenhando modelos de incentivo a fornecedores e o setor de finanças está recalibrando previsões para riscos físicos induzidos pelo clima.
O levantamento destaca ainda que clientes, compradores, reguladores e investidores estão exigindo dados de emissões e ações concretas. Para atendê-los, as empresas precisam se antecipar por meio das seguintes ações:
- Estabelecer grupos de funções-alvo. Em todos os setores, de 50% a 88% das demandas de sustentabilidade se enquadram em um conjunto restrito de funções. As operações, incluindo a logística, são a área de foco mais comum. Na construção, quase 70% das funções vinculadas à sustentabilidade. Na biofarmacêutica, cerca de 20% das funções vinculadas à sustentabilidade estão em P&D (vinculadas ao design, formulação e embalagem de produtos). Em finanças, risco e tecnologia dominam no setor bancário à medida que as equipes adaptam estratégias de investimento e testam estruturas para refletir a exposição ambiental.
- Priorizar especialistas. Embora representem uma pequena parcela das necessidades relacionadas à sustentabilidade, esse talento costuma ser o mais difícil de garantir, pois empresas de todos os setores buscam o mesmo pequeno grupo de pessoas especializadas em meio ambiente, saúde e segurança e gerentes de sustentabilidade.
- Entender o que os talentos buscam no empregador. Trabalhadores jovens e em meio de carreira reconhecem seu valor. Mesmo neste ambiente econômico desafiador, 64% acreditam ter uma forte posição de negociação e podem escolher entre ofertas de emprego. Além disso, 75% são contatados sobre oportunidades de emprego atraentes algumas vezes por ano e 57% dos profissionais de sustentabilidade estão explorando ativamente novas funções. As empresas precisam ter uma visão clara de se sua proposta de valor atende aos fatores que os funcionários mais valorizam e como ela se compara às ofertas concorrentes.
- Criar um roteiro de requalificação e atualização. Em setores como o de energia, em que as necessidades de mão de obra e a competição por talentos são acirradas, muitas funções-chave exigem aumentos incrementais de capacidade — tornando a qualificação direcionada uma solução mais rápida, barata e duradoura. Entender onde estão as maiores necessidades e quais conjuntos de habilidades podem se adaptar para atendê-las é essencial. A pesquisa mostra que 57% dos trabalhadores estão abertos à requalificação, com ênfase nos mais jovens (63% têm de 21 e 40 anos) e com formação menos especializada (61% dos bacharéis versus 46% dos doutores).
“Para atrair e reter talentos, os líderes devem ter em mente como a sustentabilidade remodelará o trabalho e ter uma visão clara das habilidades existentes na equipe, revelando, assim, talentos subutilizados. Além disso, é recomendável sequenciar as ações por criticidade, priorizando os cargos mais caros de manter vagos e que possuem potencial de mobilidade interna, garantindo que os primeiros movimentos gerem o maior impacto e acelerem as transições nas funções mais receptivas”, finaliza Lacanna.
