A aceleração dos negócios impõe decisões imediatas e metas constantes, exigindo gestores capazes de combinar rapidez estratégica, consciência emocional e responsabilidade cultural
Liderar passou a exigir leitura constante de contexto, equilíbrio emocional e capacidade de sustentar resultados sem comprometer pessoas e cultura, em um cenário de decisões definidas em curto espaço de tempo e com tecnologias que encurtaram prazos e acirraram a competição.
Para entender como executivos e gestores podem atuar nesse ambiente de pressão contínua, o Nosso Meio ouviu dois especialistas que lidam diretamente com desempenho humano e negócios. De um lado, o médico, professor e consultor em Desenvolvimento Humano e Organizacional Eugênio Mussak, que há mais de duas décadas trabalha com performance e liderança. De outro, Flávio Polay, chief media officer do Icaro Media Group, responsável por decisões estratégicas em um setor marcado por alta velocidade e transformação tecnológica. A análise inclui ainda Danilo Macedo, superintendente de Relações Institucionais do Sicredi, que acompanha os desafios de gestão em uma organização de atuação nacional.
As entrevistas convergem em um ponto central. A aceleração é um dado do presente, mas a qualidade das escolhas depende de consciência.
A trajetória de Mussak ajuda a explicar sua abordagem. Ele começou como professor antes de se tornar médico e, na medicina, especializou-se em fisiologia do exercício e performance humana. No fim dos anos 1990, passou a ser chamado por empresas para falar sobre desempenho. A transição para o mundo corporativo ocorreu de forma gradual, acompanhando a demanda das organizações por métodos de alta performance.
Ao analisar o cenário atual, ele afirma que o principal impacto da aceleração não é apenas o aumento de tarefas, mas a perda de percepção. Segundo o consultor, em qualquer processo evolutivo, seja biológico ou organizacional, a adaptação começa pela capacidade de perceber o ambiente. É preciso compreender o que está mudando, identificar sinais do mercado e só então ajustar comportamentos. Quando as transformações acontecem rápido demais, essa leitura fica comprometida.
“A percepção é o primeiro passo. Você tem que perceber o que está acontecendo ao seu redor para então fazer os movimentos adaptativos. Se a gente não perceber o que está acontecendo, não vai ter a oportunidade de se adaptar às mudanças”, afirma. Para Mussak, sem percepção não há adaptação. E sem adaptação não há desempenho sustentável.
Na visão de Danilo Macedo, produtividade sustentável depende de propósito e clareza de direção. “Quando as pessoas entendem o porquê do que fazem, o engajamento acontece naturalmente. Se a busca por resultado esfria as relações humanas, o propósito se perde. O equilíbrio está em liderar com propósito, confiar nas pessoas e criar ambientes onde o resultado é consequência do cuidado”, confirma
Para o executivo, desempenho sustentável é reflexo direto da cultura interna e das relações estabelecidas no dia a dia. “Confiar nas pessoas e criar ambientes onde o resultado é consequência do cuidado. Reconhecemos que nosso principal valor está nas pessoas colaboradoras e no impacto que criamos nas comunidades. Por isso, conduzimos a gestão com foco em escuta ativa, inclusão, desenvolvimento contínuo e no fortalecimento das relações humanas”, complementa.
Resultado e pessoas no mesmo campo de decisão
A discussão sobre performance costuma colocar resultados e bem-estar em lados opostos. Para os entrevistados, essa divisão não corresponde à realidade das organizações.
Mussak afirma que a liderança sempre foi determinante na história de grupos humanos, empresas e instituições. O desafio atual é compatibilizar a pressão por metas com a gestão de pessoas. O foco exclusivo em números tende a gerar desgaste. A atenção apenas ao clima interno compromete a competitividade. O equilíbrio entre os dois eixos é o que sustenta a operação.
Ele defende que o líder mantenha clareza de objetivos e estratégia, mas reconhece que os resultados dependem diretamente do engajamento das equipes, especialmente entre as novas gerações.
“O líder tem que ter um objetivo claro e uma estratégia para atingir resultados, mas precisa contar com as pessoas para que isso seja realizado. O ideal é manter um olho nos resultados e outro nas pessoas”, admite.
No ambiente corporativo, isso se traduz em comunicação mais transparente e em decisões que considerem efeitos de médio e longo prazo. Flávio Polay descreve essa mesma preocupação a partir da rotina executiva. Para ele, velocidade não pode ser confundida com impulsividade. “Decidir rápido é uma competência essencial em mercados dinâmicos como o da mídia OOH, mas decidir bem continua sendo o verdadeiro diferencial competitivo”, defende.
O executivo afirma que a Icaro estruturou processos claros de decisão, com critérios objetivos, para garantir agilidade sem abrir mão de análise de impacto humano, cultural e reputacional. Segundo ele, a cultura se forma nos pequenos atos do dia a dia. “Essa decisão resolve o problema de agora, mas que comportamento ela incentiva daqui para frente?”, é a pergunta que orienta a liderança para ele.
Com a pressão por entregas constantes, o esgotamento se tornou um risco recorrente. Polay observa que muitas empresas ainda medem desempenho apenas por prazos cumpridos e volume de entregas. Para ele, esse critério é insuficiente. “Alta performance verdadeira é aquela que se sustenta ao longo do tempo, não a que gera picos seguidos de quedas”, ratifica.
Para ele, erros básicos frequentes, queda de colaboração, conflitos internos, absenteísmo e apatia aparecem como sinais de alerta. Quando a equipe opera sempre em modo reativo, sem tempo para pensar ou melhorar processos, o resultado pode até aparecer no curto prazo, mas o custo vem depois, na forma de desengajamento e perda de inovação.
A alternativa, segundo Polay, é trabalhar com ritmo. Nem tudo é urgente. Momentos de aceleração devem ser alternados com períodos de consolidação. Mussak adota raciocínio semelhante ao tratar da hiperconectividade. Para Eugênio, a tecnologia é uma ferramenta inevitável da atual revolução digital, mas o excesso pode reduzir o contato do indivíduo com outras dimensões essenciais, como relações pessoais, saúde e reflexão. O desafio é usar os recursos digitais sem permitir que eles dominem o cotidiano.
“As pessoas querem estar ligadas a uma causa, não apenas a uma tarefa. Quanto mais o líder consegue relacionar a tarefa com a causa, melhor ele exerce a sua liderança. O mundo digital existe para nos servir, e não nós para servirmos a essa demanda digital”, declara.
Consciência emocional como competência estratégica
Outro ponto de convergência é o papel das emoções na liderança. Em ambientes de pressão constante, a forma como o gestor reage influencia diretamente o comportamento do time.
Polay afirma que a consciência emocional é uma competência estratégica. Líderes que não reconhecem as próprias reações acabam transmitindo ansiedade e criando ambientes defensivos. Já aqueles que regulam o próprio estado interno ajudam a estabilizar a equipe.
“A consciência organizacional, por sua vez, permite ao líder ler o momento da empresa: saber quando exigir mais, quando proteger o time, quando mudar processos ou manter o que já funciona”, acrescenta.
Mussak complementa com uma orientação prática para gestores que se sentem sobrecarregados. “Sempre que você tem medo de um desafio ou de uma dificuldade, respire. Quando você se acalma, aumenta a percepção e consegue avaliar a situação de forma mais lógica, sem ser tomado pelas emoções”, orienta. Ele também destaca a importância de identificar os chamados inimigos internos, como ansiedade, medo, desinformação e arrogância, que comprometem o julgamento.
Liderar em ciclos curtos, pensar no longo prazo
O retrato que emerge das conversas com Danilo Macedo, Flávio Polay e Eugênio Mussak é o de uma liderança que precisa operar em dois tempos simultâneos. O curto prazo exige respostas rápidas, adaptação constante e capacidade de perceber as mudanças antes que se tornem ameaças. O longo prazo demanda consistência cultural, construção de confiança e cuidado com a saúde emocional das equipes.
Para Mussak, a questão central está na percepção. “Se a gente colocar a evolução dos fatos, a evolução das espécies na teoria darwiniana, a evolução dos profissionais e das empresas nesse ecossistema chamado mercado, a gente sabe que a percepção é o primeiro passo”, afirma.
Polay alerta para os sinais de desgaste. “O principal erro é medir performance apenas por entregas e prazos cumpridos. Alta performance verdadeira é aquela que se sustenta ao longo do tempo, não a que gera picos seguidos de quedas”, complementa.
Macedo complementa identificando os sinais de desconexão individual. “Dificuldade de escuta real, decisões impulsivas, sensação permanente de urgência e uma agenda cheia, porém desconectada do propósito”, lista. Para ele, a hiperconectividade pode criar a ilusão de controle, mas sem espaço para pausa e reflexão, tende a tirar o foco e empobrecer a qualidade das decisões. “Liderar com consciência exige reconhecer esses sinais em nós e no time e legitimar o tempo como aliado da qualidade, das boas escolhas e das relações. Isso também é estratégia”, finaliza.
