O discurso é transformação; o sistema de recompensa continua premiando previsibilidade
Anos atrás, quando eu era Diretora de Receita de uma renomada empresa de tecnologia, perdi uma venda que, tecnicamente, não fazia sentido perder. A concorrência era uma multinacional conhecida no mundo inteiro. Marca forte, presença global, orçamento muito maior que o nosso. O problema é que a solução deles atendia menos requisitos do que a nossa e custava quase cinco vezes mais. O gestor responsável pela compra sabia disso. Sabia que nossa proposta era mais aderente, que o custo-benefício era melhor e sabia, inclusive, que a implementação seria mais simples e rápida. Mesmo assim, escolheu a multinacional.
Meses depois, conversando com ele, entendi o motivo. Ele tinha orçamento, autonomia e informação suficiente para decidir. Mas também tinha algo que pesava mais do que tudo isso: risco pessoal. Se o projeto desse errado com a nossa solução, a decisão seria questionada. Se desse errado com a marca global, ninguém discutiria.
Ele resumiu de forma quase didática: “Se falhar com eles, eu fiz o que qualquer gestor padrão faria”.
Naquele momento ficou claro que a decisão não foi sobre tecnologia: foi sobre proteção. E é exatamente aí que a maioria das empresas falha quando diz que quer inovar. O discurso é inovação, mas o bônus é por estabilidade.
As organizações afirmam que querem novas ideias, transformação e disrupção, mas continuam dando visibilidade e promovendo quem não cria ruído, quem mantém previsibilidade, quem evita decisões que possam dar errado. Todo mundo diz que entende que errar faz parte da inovação. Até o primeiro erro aparecer no relatório.
Em projetos de inovação que lidero hoje, principalmente em empresas mais tradicionais, sempre começo com a mesma distinção: precisamos separar o erro da negligência do erro da inovação. O primeiro destroi valor; o segundo faz parte do jogo.
O grande paradoxo é que expressões como “experimentar”, “teste AB”, “errar rápido” fazem todo sentido do ponto de vista da inovação, mas não pega bem quando o EBITDA é apresentado na mesma reunião. Na prática, o executivo é punido na avaliação de desempenho, na promoção que não vem, na confiança que diminui.
Quem arrisca demais vira “imprevisível”, quem questiona demais vira “difícil” e quem tenta algo novo demais vira “imaturidade de gestão”. E o cérebro humano é mestre em aprender rápido tudo aquilo que garante a sobrevivência. O profissional então escolhe o fornecedor mais conhecido, repete o processo que já existe, mantém o modelo que sempre funcionou. Tomam decisões que são fáceis de justificar, mesmo quando não são as melhores. Como diz uma famosa frase que sempre repito: “Diga como me mensura e eu te direi como me comporto”.
E os frequentes pedidos de “pensar fora da caixa”? Mas não existe inovação sem custo político, sem risco, sem decisões que, no curto prazo, parecem menos seguras para quem está decidindo. Na verdade, poucas organizações estão dispostas a aceitar isso de verdade. Eu diria que pouquíssimas na verdade.
Mas afinal, como garantir que a inovação na sua empresa não seja sabotada? A solução começa na reunião de diretoria. O dilema clássico das organizações que desejam ser ambidestras é esse: precisam entregar resultados no presente e, ao mesmo tempo, construir um futuro que ainda não é previsível.
Na prática, porém, quase sempre o sistema de metas, bônus e avaliação está desenhado para proteger o curto prazo. Os executivos são cobrados pelo número do trimestre, pelo orçamento do ano, pelo indicador que já existe e pelo aprendizado que ainda não tem resultado garantido.
Falar de inovação sem rever incentivos é incoerente. Porque ninguém arrisca a própria reputação, a própria promoção ou o próprio bônus para defender um projeto que pode dar certo só daqui a dois anos.
Se a empresa quer ser eficiente e inovadora ao mesmo tempo, precisa tratar essas duas agendas de forma diferente. Resultado exige controle. Inovação exige margem para erro. E quando os dois são avaliados com a mesma régua, a estabilidade sempre vence.
Por isso, muitas empresas não falham em inovar por falta de ideias. Falham porque inovar coloca a carreira de alguém em risco. E enquanto o risco for individual, a inovação continuará sendo apenas um discurso coletivo.
