Erica Dias, Diretora Sênior de Recrutamento da Bain & Company para a América do Sul, e Luana Peixoto, superintendente do Boulevard Shopping, ocupam posições onde decisões rápidas fazem parte da rotina — e onde cada escolha impacta pessoas, cultura e resultados. Elas falam sobre como equilibrar ritmo e reflexão, lidar com erros sem paralisar a operação e sustentar alta performance sem perder consciência ética e responsabilidade social.
NOSSO MEIO | Em um cenário onde decisões precisam ser tomadas cada vez mais rápido, qual é o seu critério pessoal para saber quando acelerar e quando desacelerar como líder?
Luana Peixoto: Eu sou naturalmente mais acelerada e o time costuma acompanhar o processo. No entanto, tenho o cuidado de respeitar as características e individualidades de cada um. Também me policio para encontrar o equilíbrio deixando o ambiente de trabalho, apesar de ágil, leve. Outro fator crucial é ter empatia com o outro. Ser firme, com gentileza.
Erica Dias: Eu costumo olhar para as decisões a partir de dois filtros complementares: impacto e irreversibilidade. Quando uma decisão tem impacto direto sobre pessoas, clientes ou a reputação da organização, e não é facilmente reversível, faço questão de desacelerar. Nesses casos, amplio o debate, busco dados adicionais e escuto diferentes perspectivas, mesmo quando o contexto pede rapidez. Já quando são decisões de impacto mais moderado e que podem ser ajustadas ao longo do caminho, priorizo velocidade. Adoto uma lógica de test-and-learn, que permite aprender e corrigir rápido. Além disso, incentivo o time a trabalhar da mesma forma, com autonomia para avançar, aprender e corrigir rapidamente. Confio plenamente no discernimento do grupo, que opera com critérios claros sobre quando acelerar ou pausar. Isso cria um ritmo de decisão mais saudável, consistente e sustentável ao longo do tempo, que nos permite evitar armadilhas de tratar tudo como urgente ao mesmo tempo em que impede a paralisia analítica.
NOSSO MEIO | Quando tudo parece urgente, o que ajuda você a preservar clareza estratégica e evitar decisões apenas reativas?
Luana Peixoto: Respirar. Processo vital não só para manter o corpo funcionando, mas a mente sã.
Erica Dias: Entendo que clareza estratégica precisa ser construída de forma deliberada. Por isso, criei um ritual simples, mas muito eficaz: no início de cada semana, revisito os três resultados críticos do trimestre e me pergunto quais ações realmente contribuem para eles, o foco é: “qual destas tarefas realmente move a agulha?”. Esse hábito ajuda a separar urgência real de ruído operacional. Também consulto um dashboard enxuto de indicadores, que me permite acompanhar o que importa sem me perder em excesso de informação. Além disso, reservo blocos da agenda para pensar, sem reuniões – porque reflexão não nasce em calendários sobrecarregados. É nesses momentos que consigo conectar movimentos do mercado e expectativas de talentos às prioridades da organização, evitando que a liderança se limite a uma atuação puramente reativa.
NOSSO MEIO | Em ambientes complexos, decisões nem sempre são perfeitas. Como você lida com o erro — o seu e o da equipe — sem comprometer ritmo, cultura e responsabilidade?
Luana Peixoto: Trabalhamos sempre no intuito de acertar. No entanto, somos passíveis de errar. Quando isto acontece, o importante é ter humildade de reconhecer o erro, acolher o fato e trabalhar para minimizar o impacto. Esse lema serve para mim e para a equipe.
Erica Dias: O erro faz parte de qualquer ambiente que busca inovação e transformação. O ponto central é como lidamos com ele. Procuro dar visibilidade ao erro rapidamente, sempre em um formato estruturado de aprendizado. Trabalhamos com a lógica de “post-mortem sem culpados”, em que o responsável pela iniciativa apresenta o que não funcionou, os aprendizados e os próximos passos em até 72 horas. O foco está no processo, não na pessoa. Isso mantém o ritmo, porque aprendemos cedo; fortalece a cultura, porque gera segurança psicológica; e reforça responsabilidade, já que cada discussão termina com ações claras. Quando o erro é meu, sigo o mesmo modelo: assumo publicamente, apresento correções e sigo em frente, porque liderança também se constrói pelo exemplo.
NOSSO MEIO | Qual é o papel da cultura organizacional para sustentar alta performance sem perder consciência ética e impacto social?
Luana Peixoto: Os resultados de uma empresa são o conjunto de todas as decisões que tomamos. Apesar de trabalharmos para transformar metas em realidade, não podemos deixar de ser sensíveis para o capital humano, com foco nas pessoas, empatia, escuta ativa, desenvolvimento de talentos e criação de ambientes diversos e acolhedores. A cultura organizacional acontece quando todo o time entende que o discurso se aplica na prática. Quando de fato, o que se prega está sendo vivenciado na liderança, nos processos e nas relações. Nosso olhar está sempre atento às questões que envolvam o empreendimento e seus respectivos impactos em seus stakeholders abordando funcionários, clientes, lojistas, fornecedores, acionistas, governo e comunidade.
Erica Dias: Cultura é o sistema operacional invisível que orienta decisões quando a pressão aumenta. Em contextos de alta performance, isso fica ainda mais evidente. Se propósito e valores éticos não estiverem incorporados aos processos, a pressão por resultados tende a expor fissuras. Por isso, ligamos metas financeiras a indicadores de diversidade e impacto social, e até os bônus executivos dependem de ambos. Essa coerência transforma valores em decisões diárias, desde a escolha de fornecedores até o desenho de produtos, garantindo que cada ação reflita os princípios que defendemos. É essa integração entre estratégia, cultura e ética que permite crescer de forma sustentável, sem comprometer a reputação e o papel social da organização.
NOSSO MEIO | Existe um limite saudável para a velocidade na liderança? Como perceber quando a performance começa a cobrar um custo humano ou estratégico alto demais?
Luana Peixoto: Sempre digo que não existe como separarmos a vida pessoal da vida profissional. Somos os mesmos indivíduos em ambos os ambientes e as experiências de uma área, boas ou ruins, inevitavelmente afetam a outra. No entanto, é possível distanciar e gerenciar a integração entre o mundo corporativo e a vida pessoal, e minimizar assim o impacto emocional. Trabalhamos no varejo, que naturalmente exige velocidade, pois o shopping é como um organismo vivo que muda o tempo todo. Quando entendemos que essa área exige agilidade, precisamos de planejamento para mitigar a sensação de estarmos apagando incêndio. Desta maneira, reforço sempre com o time a importância dos processos e a consciência de organizarmos as demandas de maneira que não tenhamos que correr contra o tempo e ter um prejuízo com isso. Com as tarefas bem alinhadas, fica mais fácil produzir bem dentro do horário de trabalho, sem necessidade de extensão de hora extra, sem ter uma pressão desnecessária e, consequentemente, minimizando os riscos à saúde mental de todos.
Erica Dias: Existe, e ele costuma aparecer quando a busca por resultados começa a gerar desgaste humano ou a comprometer o futuro da organização. Alguns alertas são bem claros: aumento de turnover, queda na qualidade das decisões, maior retrabalho e feedbacks de clientes sobre inconsistência. Eu acompanho esses dados com a mesma atenção dedicada aos indicadores financeiros, como um verdadeiro painel de bordo humano e estratégico. Quando percebo esses sinais, desacelero de forma consciente. Isso pode significar redistribuir cargas, rever prioridades ou, em alguns casos, dizer “não” a oportunidades que não cabem no momento. Sustentar performance é também saber proteger as pessoas e a estratégia no longo prazo.
NOSSO MEIO | Olhando para os próximos 3 a 5 anos, quais habilidades de liderança serão decisivas para navegar a velocidade dos desafios sem sacrificar consciência e responsabilidade corporativa?
Luana Peixoto: Empatia, agilidade, adaptabilidade, desenvolvimento contínuo de soft skills e inteligência emocional
Erica Dias: Vejo algumas habilidades que estão se tornando cada vez mais centrais para liderar com eficácia nos próximos anos. A primeira é a curadoria de inteligência artificial. Não basta apenas usar dados ou relatórios gerados por IA, é preciso saber interpretá-los, integrá-los à estratégia e tomar decisões informadas sem abrir mão do julgamento humano e do senso crítico. A segunda é o talento para orquestrar ecossistemas, porque liderar hoje significa conectar equipes internas a parceiros, especialistas externos e freelancers, criando redes colaborativas que aceleram resultados e ampliam impacto. Outro ponto fundamental é administrar tanto a energia coletiva quanto a sua própria. A performance de uma equipe depende muito de como o líder inspira, motiva e protege o time – atuando como um verdadeiro chief energy officer. Soma-se a isso uma alfabetização sólida em sustentabilidade, tratando impactos sociais e ambientais como parte integrante do modelo de negócio, e não só uma obrigação regulatória. Por fim, a comunicação clara e transparente continua sendo essencial. Isso exige rapidez, empatia e adaptação a contextos de mudança constante. Somente assim é possível engajar pessoas e conectar prioridades estratégicas ao dia a dia das equipes. Em conjunto, essas competências permitem que líderes naveguem pela complexidade e pela velocidade do mercado, mantendo o equilíbrio entre resultado, ética e desenvolvimento humano, algo que se torna cada vez mais crítico para organizações que querem atrair, reter e engajar talentos de alto nível.
