Pesquisas da PwC mostram como pressão por decisões rápidas, riscos tecnológicos e fatores humanos influenciam a qualidade da estratégia
A aceleração do ambiente de negócios global tem imposto um novo ritmo à alta liderança corporativa. Incertezas políticas, mudanças regulatórias e o avanço rápido de tecnologias como inteligência artificial e GenAI ampliaram a pressão sobre executivos e conselhos para decisões cada vez mais ágeis e, ao mesmo tempo, mais bem fundamentadas. É o que revelam diferentes estudos recentes da PwC, analisados por Marcos Carvalho, sócio da PwC no Brasil.
Segundo ele, a exigência por respostas rápidas alterou profundamente a dinâmica entre conselhos de administração e alta gestão. “Os conselhos das empresas têm operado sob pressão crescente para que os executivos tomem decisões cada vez mais rápidas, impulsionados por incertezas políticas, mudanças regulatórias e pela velocidade das inovações em IA e GenAI”, afirma.
Dados da 2025 Annual Corporate Directors Survey mostram que os ciclos decisórios estão mais curtos e que a agilidade passou a ser uma competência crítica. Ao mesmo tempo, cresce a cobrança por informações mais completas e tempestivas, especialmente sobre riscos tecnológicos, área em que muitos conselheiros ainda se sentem pouco preparados.
O desafio, porém, não é apenas decidir rápido, mas preservar rigor estratégico em um contexto de respostas quase instantâneas. Para Carvalho, esse é hoje um dos maiores dilemas da liderança. “Manter rigor estratégico num ambiente que demanda respostas quase imediatas exige um equilíbrio fino entre velocidade e profundidade”, diz. As pesquisas da PwC indicam que as empresas passaram a trabalhar com “cenários vivos”, revisados com frequência muito maior do que no passado, justamente para lidar com a volatilidade política, regulatória e tecnológica.
Esse novo ambiente tem provocado uma evolução na governança corporativa. Há maior exigência por dados estruturados, análises de risco contínuas e transparência na comunicação entre executivos e conselhos. “O que as empresas estão aprendendo é que rigor estratégico não depende de mais tempo — depende de melhores processos”, resume o CEO.
Quando o foco se volta para decisões ágeis, mas bem embasadas, alguns critérios se destacam. O primeiro deles é a qualidade da informação. “Sem dados consistentes e sistemas integrados, qualquer tentativa de acelerar decisões aumenta exponencialmente o risco”, alerta Carvalho, citando o Global Compliance Study 2025, que aponta a complexidade regulatória — sobretudo em cibersegurança e proteção de dados — como uma das maiores preocupações dos executivos. Outro fator-chave é a capacidade de identificar riscos emergentes, especialmente os tecnológicos, quase em tempo real, além de uma governança engajada e informada.
O custo humano da velocidade
A velocidade constante, no entanto, tem um custo humano. Estudos como o Global Workforce Hopes and Fears mostram que 62% dos trabalhadores perceberam aumento no ritmo de mudanças e que quase metade não entende claramente o motivo dessas transformações. Esse cenário afeta diretamente a qualidade das decisões estratégicas. “A urgência constante não acelera decisões estratégicas — ela as fragiliza”, afirma Carvalho, ao destacar que o desgaste humano reduz confiança, aumenta rotatividade e enfraquece a memória organizacional.
Para reduzir a ansiedade sem perder competitividade, as pesquisas da PwC apontam para a importância da clareza estratégica e do conceito de value in motion. Em um mundo em que mais de US$ 7,1 trilhões em receitas globais devem mudar de mãos, ou seja, sair de empresas e setores tradicionais e migrar para novos modelos de negócio impulsionados por IA, clima e geopolítica, empresas mais resilientes são aquelas que oferecem direção clara, investem em tecnologia e capacitação e alinham discurso e prática. “Reduzir ansiedade não significa diminuir o ritmo, e sim criar a estrutura emocional, tecnológica e estratégica que permita às equipes acompanhar o ritmo com confiança”, diz o CEO.
Nesse contexto, o papel do líder ganha contornos ainda mais complexos. Mais do que acelerar, cabe a ele estabelecer um “ritmo estratégico” que equilibre agilidade, cuidado e visão de longo prazo. Isso passa por clareza sobre o propósito das mudanças, construção ativa de confiança e conexão entre o futuro da organização e o desenvolvimento das pessoas. “Ritmo estratégico não é sinônimo de lentidão, mas de intencionalidade”, afirma Carvalho.
